عنوان مقاله: فرایند رهبری استراتژیک
مولف/مترجم: سهراب پور ابراهیم و محمد مرادی
موضوع: رهبری
سال انتشار(میلادی): 2007
وضعیت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 185
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده: مقاله حاضر شامل سه بخش کلی است که در بخش اول به فرایند تغییر نقش استراتژیست‌های سازمانی به سمت رفتارهای رهبری و نقش رهبران در جریان تحولات سازمانی توجه شده که برای درک بهتر موضوع به تفاوت موجود میان مدیریت و رهبری نیز پرداخته شده است. در بخش دوم مقاله به مبنای نظری رهبری استراتژیک و نقش این رهبران در درون سازمان توجه شده است. این سبک رهبری بر مبنای رهبری تحول آفرین بنا نهاده شده است که با تدوین چشم انداز سازمان نیز رابطه تنگاتنگی دارد. در بخش سوم مقاله با ترکیب مطالب مطرح شده، عملکرد رهبران استراتژیک به صورت فرایندی نمایش داده شده است.

مقدمه
در شرایط امروزی که سازمانها با محیط رقابتی جهانی مواجهند، همواره نیاز به تغییرات ریشه ای و خلاقیتهای کاری احساس می شود. نیروی رقابتی جهانی، سازمانهای امروزی را مجبور کرده است که بعد از دهها سال ادامه روشها و رویه های کاری ثابت خود، روشهای کاری جدیدی را در پیش گیرند، به گونه‌ای که دیگر سازمانها دارای ثبات کاری نیستند و از نوعی ثبات نسبی برخوردارند و برای اینکه از قافله عقب نیافتند اکثر این سازمانها از مهارتهای مدیریت تغییر بهره می گیرند و با شجاعت و جسارت خاصی سعی در ایجاد تغییرات بنیادی در درون سازمان دارند. در این میان مطلبی که باید مورد توجه قرار گیرد، توجه دائم سازمانها بر رویدادهای داخلی و خارجی و نظارت بر روندها می باشد تا بتوانند در زمان مناسب و بر حسب ضرورت در دوره های بلند مدت به شیوه ای موفقیت آمیز، خود را با شرایط در حال تغییر وفق دهند. در چنین شرایطی استراتژیست‌های سازمانی تنها افرادی هستند که می‌توانند مسئولیت موفقیت یا شکست سازمان را بر عهده بگیرند. آنها افرادی مانند: مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هیئت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه، رئیس دانشکده یا هر فرد دیگری هستند که در درون سازمان سه مسئولیت اصلی دارند: 1- ایجاد یک بستر مناسب برای تغییر، 2- ایجاد تعهد و احساس مالکیت و 3- ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.
انتظار می رود در هزاره سوم رفتار استراتژیست‌ها به شیوه های مختلف تغییر کند. نتایج پژوهشی که در مجله فورچون به چاپ رسیده حاکی از این است که در خلال سالهای 1989 تا 2000 ویژگیها و استعدادهایی که مدیران عامل باید داشته باشند به صورت قابل توجهی تغییر کرده‌اند، برای مثال، در نخستین دهه سال2000 استراتژیست‌ها، دارای بینش و بصیرت رهبری بیشتری خواهند بود، رابطه بهتری بین عملکرد و جبران خدمات برقرار خواهند کرد، ارتباطات بیشتری با کارکنان برقرار می کنند و به میزان وفاداری افراد ارج می نهند، به اصول اخلاقی شرکت تأکید بیشتری می کند، همه تصمیمات عمده را می‌گیرند و در تدوین استراتژی‌ها نقش عمده ای بر عهده خواهند داشت. به طور کلی استراتژیست‌ها به سمت پذیرش رفتار های رهبری در حرکتند. از این رو در مقاله حاضر به نقش رهبران استراتژیک در سازمان توجه شده است.

تمایز مدیریت و رهبری
تفاوت میان مدیریت و رهبری در چیست؟ از آنجا که در سازمانها رهبران باعث و بانی 70 تا 90 درصد تغییرات موفقیت آمیز هستند و مدیران تنها 10 تا 30 درصد در این امر دخیلند، پس تمایز قائل شدن میان این دو مهم است. رهبران اغلب بر کل سازمان، استراتژی‌ها و برنامه‌های بلند مدت توجه دارند و در درون سازمان نقشهای مهمی که بار ارزشی دارند بر عهده می گیرند. در مقابل، مدیران بیشتر بر برنامه های کوتاه مدت یا میان مدت و کارهای روزمره که قابل پیش‌بینی است، توجه دارند و بیشتر بر اجرای بهتر وظایف مشخص تأکید دارند. معمولاً مدیران سعی می‌کنند کارهای خود را با کارایی هر چه بهتر انجام دهند و موجب ارزش افزوده در سازمان شوند، ولی توجه اندکی به دور نمای آینده سازمان دارند. در مقایسه رهبری و مدیریت موارد ذیل قابل ذکر است:

1. رهبری با ایجاد تغییر سروکار دارد، ولی مدیریت برای برخورد با پیچیدگی هاست.
به عبارت دیگر، رهبران باعث ایجاد تغییر می شوند، ولی مدیران موجب ثبات می‌شوند.
2. مدیران کارها را درست انجام می دهند، رهبران کارهای درست انجام می دهند.
3. مدیریت برقراری یک رابطه اقتدارگرایانه است، ولی رهبری برقرارای یک رابطه نفوذی و انگیزشی است.
4. رهبران از طریق ایجاد چشم انداز نسبت به آینده جهت را مشخص می کنند، اما مدیران دست به برنامه ریزیهای رسمی و طراحی ساختارهای سازمانی خشک می‌زنند.
5. رهبران نگرش شخصی و فعال نسبت به هدفها دارند، ولی مدیران نگرش غیر شخصی، اگر نگوییم انفعالی نسبت به هدفها دارند.
6. رهبران می توانند هدفهای گوناگونی داشته باشند، اما در مدیریت اولویت با هدفهای سازمانی است.
7. رهبران به طریق ابتکاری و القایی با کارکنان مرتبط می شوند، اما مدیران با افراد از طریق نقشی که در توالی رخدادها یا فرایند تصمیم گیری ایفا می کنند مرتبط می شوند.
8. در رهبری سلسله مراتب مطرح نیست. هر کس بتواند بر تصمیم گیری دیگری اثر بگذارد او رهبر است و آنکه اثر پذیرفته، پیرو محسوب می شود، ولی در مدیریت سلسله مراتب مطرح است و ابزارهای نفوذ به طور سلسله مراتبی در اختیار مدیران قرار داده می شود.
9. در رهبری عضویت ضرورت ندارد. رهبر می تواند فردی خارج از سازمان باشد و بر افراد سازمان نفوذ داشته باشد، اما در مدیریت عضویت شرط است.
هم اکنون اغلب کارشناسان بر این باورند که بیشتر سازمانها، کمتر هدایت شده و بیش از حد مدیریت می شوند و پیشنهاد می‌کنند که باید تمرکز بیشتری بر ایجاد رهبری در سازمانها بشود، زیرا مسئولان امروزی سازمانها، بیش از اندازه بر حفظ جداول زمان بندی و عدم عدول از بودجه تأکید دارند و تلاش می کنند کاری را که روز قبل صورت پذیرفته اندکی بهبود بخشند.

رهبری استراتژیک
رهبری استراتژیک فرایندی است برای اثرگذاری بر موفقیت مطلوب چشم انداز که به وسیله رهبران مورد استفاده قرار می گیرد و با تأثیرگذاری بر فرهنگ سازمانی، تخصیص منابع، هدایت از طریق سیاست گذاری و اجماع بر سر محیط جهانی پیچیده، مبهم، غیر قابل اطمینان و فرّار که با فرصتها و تهدیدها مشخص می‌شود، همراه است. این نوع رهبری شامل نوعی تصمیم گیری استراتژیک است که با در نظر گرفتن کلیه تمایلات، تفاوتهای شخصیتی، برنامه ها، ذی‌نفعان سازمان و فرهنگهای مختلف، تحقق می‌یابد. برنامه‌هایی که این رهبران طرح‌ریزی می‌کنند باید عملی بوده، خوشایند و مقبول ذی‌نفعان سازمان و نمایندگیها و شرکای ملی و بین المللی سازمان قرار گیرند.
از آنجایی که استراتژی به عنوان طرحی کلی برای دستیابی به هدف تعریف می شود و هدف از آن برقراری ارتباط بین اهداف، روشها و امکانات است، هدف از رهبری استراتژیک تعیین اهداف، انتخاب بهترین روش رسیدن به این اهداف و استفاده از اثربخش‌ترین امکانات و وسایل است. استراتژی نوعی طرح است و رهبری استراتژیک تفکر و تصمیم گیری مورد نیاز برای ایجاد یک طرح مؤثر است. مهارتهایی که برای رهبری در سطح استراتژیک مورد نیازند، بسیار پیچیده تر و مبهم تر از مهارتهایی هستند که برای رهبری در سطوح فنی و عملیاتی مورد استفاده قرار می گیرند. در واقع این رهبران به سه نوع مهارت نیاز دارند:
-1 مهارتهای مفهومی: ایجاد یک چارچوب مرجع دانشی، مدیریت مسئله و تصویر سازی آینده؛
-2 مهارتهای تکنیکی: درک سیستمی، توانایی برقراری روابط چند ملیتی و فرا ملیتی در عرصه جهانی، شایستگیهای اجتماعی و سیاسی؛
-3 مهارتهای بین فردی: توانایی ایجاد اجماع بر سر موضوعات بحث برانگیز، توانایی مذاکره، توانایی برقراری ارتباطات مناسب.
به طور کلی، رهبری استراتژیک یعنی توانایی یک رهبر ارشد و با تجربه، که دارای چشم انداز و معرفتی برای ایجاد و اجرای طرحها و تصمیم گیریهای نتیجه‌‌گرا در محیطی استراتژیک، پیچیده، مبهم، نامطمئن و متغیر است.

محیط استراتژیک رهبری
یکی از ویژگیهای اصلی رهبری استراتژیک تصمیم گیری بر اساس تغییرات دائمی محیط استراتژیک خارجی و داخلی سازمان و چگونگی تأثیر آنها بر تخصیص بهینه منابع و اعضای سازمان است. اما محیط استراتژیک چیست؟ محیطی است متشکل از چهار بخش مجزا و مرتبط به هم شامل: محیط های محلی، ملّی، نظامی و بین‌المللی. رهبران استراتژیک در چنین محیطی باید به عوامل و بازیگران زیادی توجه داشته باشند.
با وجودی که اجزای تشکیل دهنده محیط استراتژیک هم مکمل و هم متضاد یکدیگرند، ولی رهبرانی که تصمیمات استراتژیک می گیرند نمی توانند اجزای آن را به صورت جداگانه در نظر آورند.

نقش رهبران استراتژیک در سازمان
ماهیّت رهبری استراتژیک بدین گونه است که این رهبران مستقیماً بر افراد تأثیر نمی گذارند، بلکه از طریق تأثیرگذاری بر سیستم‌ها و فرایندهای سازمانی به نتایج مطلوب و مورد نظر می رسند. یکی از این روشها تأثیرگذاری از طریق فرهنگ سازمانی است. فرهنگ معمولاً طریقه درست انجام کارها را به کارکنان نشان می‌دهد، ولی اگر این طریقه انجام کار با چشم اندازهای آتی سازمان مغایرت داشته باشند به عنوان مانعی در سر راه ایجاد تغییر در خواهد آمد. بر این اساس عده ای از محققان رهبر استراتژیک را در حکم مغز متفکری اسمی برای سازمان یا واحدهای فرعی آن مطرح کرده اند که بر کل سازمان متمرکز است. مسئولیت چنین رهبری (در نقش مغز متفکر اسمی) ایجاد سازمانی اثربخش و اجزای اصلی این نوع سبک رهبری مسیر یابی و فرهنگ سازی است. رهبر از طریق مسیر یابی، سازمان را با محیط خارجی مرتبط می سازد و همزمان با آن از طریق فرهنگ سازی، افراد مناسب را برای دستیابی به اهداف سازمانی تربیت می کند. چنین رهبری باید تعیین کند که سازمان به کجا می رود و برای این منظور چگونه سازمانی باید باشد. این فرایند در شکل (1) قابل مشاهده است.
نکته قابل توجه در سبک رهبری استراتژیک این است که ایفای نقش مغز متفکر سازمان فقط محدود به مدیران ارشد سازمان نیست، یعنی همه مدیران سازمان می توانند در حیطه مسئولیت خود نقش رهبری استراتژیک را بازی کنند و به عنوان رهبر کل سازمان، رهبر یک بخش، رهبر یک قسمت، یا حتی رهبر یک گروه کاری ایفای نقش نمایند. آنان متعلق به هر سطح سازمانی که باشند، باز هم اجزای اصلی این نقش رهبری، مسیر یابی و فرهنگ سازی است. بدون توجه به این که واحد سازمانی آنان چقدر کوچک است، همه مدیران باید به فراتر از عملیات روزانه خود توجه کنند و بهترین روش را بیابند (مسیر یابی) و جوّ مناسبی برای اجرای آن ایجاد کنند (فرهنگ‌سازی) تا اثربخشی واحد سازمانی خود را در انجام کارهای درست، بهبود دهند.

مدل ستاره ای رهبری استراتژیک که در شکل (2) قابل مشاهده است، توسط نیکولز به عنوان یک راهنمای قدرتمند مفهومی و بصری برای رفتارهای استراتژیک معرفی شده است. این مدل، با ارزش قائل شدن به مشتری، فعالیتهای اصلی را که به صورت مستمر باید هدایت شوند، مشخص و از دیدگاه رهبری به استراتژی نگاه می‌کند که این امر مستلزم توجه برابر به مسیریابی و فرهنگ سازی است. یعنی در ایفای نقش رهبری، تدوین استراتژی و اجرای آن دو فرایند مجزا و یا متوالی نیستند، بلکه هر دو مکمل همدیگر هستند.
منطق مدل ستاره ای به این صورت است: مرحله اول اساسی ترین مرحله است و نیّت استراتژی را مشخص می کند، دو مرحله بعدی در ارتباط با تدوین استراتژی یا مسیر یابی هستند و بالاخره دو مرحله پایانی در رابطه با اجرای استراتژی یا فرهنگ سازی‌اند. بنابراین مدل ستاره‌ای علاوه بر اینکه راهنمایی برای رهبران استراتژیک فراهم می‌کند، در عین حال شکاف بین تدوین استراتژی و اجرای آن را نیز پُر می‌کند.

نتیجه گیری
تاکنون در خصوص رهبری استراتژیک پژوهشهای چندی صورت گرفته و با توجه به اینکه این سبک رهبری قابل آموزش است، محققان برای رهبران استراتژیک ویژگیهایی از جمله: حساسیت شدید نسبت به محیط، استقلال، دوراندیشی، مسیر یابی و فرهنگ سازی، را عنوان و از خود- تنظیمی به عنوان مبنای اصلی رهبری استراتژیک یاد کرده اند. از آنجایی که رهبران استراتژیک در ایجاد و ابلاغ چشم اندازی استراتژیک و قابل فهم برای سازمان نقشی اساسی بر عهده دارند، وظایف اصلی آنان به این شرح بیان شده است: 1- ایجاد چشم انداز 2- فرهنگ سازی 3- برقراری روابط سازمانی مناسب 4- برقراری روابط فرا سازمانی و چند ملیتی مناسب 5- نماینده سازمان 6- مدیریت و رهبری تغییر.
به طور کلی فرایند رهبری استراتژیک از درون سازمان و بر اساس تحلیلی که رهبر از محیط استراتژیک و اعضای سازمان به عمل می آورد آغاز می شود. سپس رهبر استراتژیک بر مبنای ارزشهای فردی و سازمانی و با بهره گیری از مهارتهای فنی، عاطفی و معنوی، چشم‌انداز سازمان را تدوین می کند. در مرحله بعد بر اساس اینکه سازمان در چه صنعتی فعالیت دارد، مشتریان آن چه کسانی هستند، توانمندیهای اصلی آن چیست و چه محصولات و خدماتی ارائه می‌دهد، مأموریت و اهداف استراتژیک سازمان تدوین می شوند. اهداف استراتژیک مبنایی برای تهیه استراتژی‌ها هستند که این استراتژی‌ها می‌توانند در سطوح سازمانی، بخشهای کاری و حتی در سطح فردی و عملیاتی تدوین شوند. البته در این زمینه یکی از روشهای مؤثر مقایسه خود با سایر همکاران و رقبا و الگوسازی از فعالیتهای آنان است. یکی از دشوارترین مراحل فرایند رهبری استراتژیک، فرایند تغییر است که اگر بدرستی اجرا و منجر به یادگیری شود، می توان امیدوار بود که دستیابی به اثربخشی سازمانی محقق شده است. مرحله پایانی در فرایند رهبری استراتژیک به ارزیابی استراتژی اجرا شده مربوط است که می توان در این زمینه نیز از مدل‌های PDCA و یا مدل تعالی سازمانی EFQM بهره جست.

منابع

1 - فرد آر. دیوید (1380). مدیریت استراتژیک، چاپ دوم، دفتر نشر پژوهشهای فرهنگی.
2 - رضائیان، علی (1383). مبانی مدیریت رفتار سازمانی، چاپ پنجم، تهران: انتشارات سمت.
3 - عابدی جعفری، حسن و محمد مرادی (‌1385). رهبری معنوی، اولین همایش ملّی مدیریت و رهبری سازمانی 6-5 تیر ماه 1385، تهران.
4 - موغلی، علی رضا (1382). طراحی الگوی رهبری تحول‌آفرین در سازمان‌های اداری ایران. دانش مدیریت، شماره 62 : 100-77.
5 - یوکل، گری (1382). مدیریت و رهبری در ســازمانها. چاپ اول، انتشارات دانشگاه امام حسین (ع).

6 - Appelbaum, S. H.; St-Pierre, N. and Glavas, W. (1998), Strategic organizational change: the role of leadership, learning, motivation and productivity, Management Decision, Vol. 36, No. 5, pp. 289–301.
7 - Cacioppe, R. (1997), Leadership moment by moment_ Leadership & Organization Development Journal. Vol. 18, No. 7, pp. 335–345.
8 - Daft, R. L. (2006), The New Era Of Management. International Edition, South-Western.
9 - Dehler, G. E. and M. Ann Welsh, M. A. (1994), Spirituality and Organizational Transformation, Journal of Managerial Psychology, Vol. 9, No. 6, pp. 17-26.
10 - Eisenbach, R., Watson, k. and pillai, R. (1999), Transformational Leadership in the Context of Organizational change, Journal of Organizational Change Management, Vol. 12, No. 2, pp. 80-88.